- Wil je gedoe in je organisatie of je team oplossen?
- Sluimert er onvrede in je organisatie of team?
- Is er veel weerstand in de organisatie of in het team?
- Loopt de samenwerking in je organisatie of team stroef?
- Is je team of organisatie verdeeld of staan collega’s recht tegen over elkaar bij een thema?
- Is er onveiligheid in je organisatie of team?
- Welke thema’s komen telkens terug zonder dat er een stap verder in wordt gezet?
- Waar wordt er steeds maar geen besluit over genomen?
Onze inzet
Als neutrale gespreksleiders vormen wij de brug om de ontstane kloof te dichten. Samen nemen we de tijd om te onderzoeken wat er nodig is om de spanning in jouw organisatie of team op te lossen. We werken met een gestructureerde aanpak die ruimte biedt om te zeggen wat er gezegd moet worden. We gaan in gesprek met alle betrokkenen. In alle gevallen streven we naar ‘the whole system in one room’; dat wil zeggen dat we met alle betrokkenen altijd tegelijk in gesprek gaan. Vanuit een neutrale grondhouding moedigen wij alle betrokkenen aan om zich uit te spreken.
We stimuleren een gespreksklimaat waarin:
- we naar elkaar luisteren als iemand spreekt
- we bereid zijn om naar alles te luisteren, ook als het botst met je eigen opvattingen, normen en waarden, oftewel, niemand heeft het monopolie op de waarheid
- we kunnen zeggen wat we te zeggen hebben én verantwoordelijkheid nemen voor wat en hoe we het zeggen
- ieder van ons bereid is om over zichzelf en elkaar te leren
- ieder van ons zelf verantwoordelijk is om zich vrijmoedig uit te spreken én we samen verantwoordelijk zijn voor het creëren van een klimaat waarin dat kan
Samen met jullie als organisatie of team nemen we de volgende stappen:
Stap 1 voorbereiding/intakeproces
Samen verkennen we wat er speelt. We maken gebruik van een diagnosemodel om sabotagegedrag in kaart te brengen. In co-creatie stemmen we elke fase af. De stap om het met elkaar aan te gaan is best spannend, want je weet van te voren nooit precies wat er boven water komt. Een quick fix bestaat in onze ogen niet als er al langere tijd spanningen zijn en sluimerende of actieve conflicten.
Stap 2 commitment en veiligheidsregels
Alleen met het volledige commitment van de beslissers en de groep gaan we op pad. Er worden afspraken gemaakt over de veiligheidsregels waardoor iedereen zich uit kan spreken.
Stap 3 in gesprek zeg alles
In één of meerdere sessies moedigen we aan om te zeggen wat je op je hart hebt met inachtneming van de veiligheidsregels. Gaandeweg het proces komen de pijnpunten en thema’s naar boven die vragen om een oplossing.
Stap 4 los op
We geven iedereen tijd om bij zichzelf na te gaan welk inzicht, gewaarwording of pijnpunt uit de gesprekken naar voren zijn gekomen. Wat is belangrijk? Wat is blijven hangen? Met deze oogst ontstaan er nieuwe voorstellen en ideeën om het oorspronkelijke probleem op te lossen. Deze brengen we opnieuw in en gezamenlijk komen we tot een nieuw besluit
Uitkomst
In de trajecten die wij gedaan hebben met teams en organisaties krijgen wij na afloop het volgende terug: “Opluchting.” “Begrip.” “Eindelijk écht kunnen zeggen wat ik wilde zeggen. Vanuit het diepst van mijn hart.” “Het kwam uit mijn tenen. Toen was ik mijn eigen verhaal kwijt en toen kon ik luisteren naar de ander.” “We hebben het eindelijk op kunnen lossen. We weten nu wat we aan elkaar hebben.” “Onze werkrelaties zijn significant verbeterd en we kunnen weer met elkaar aan de slag.”
Tijdens het proces leren we je de tools om ook in de toekomst samen conflicten op te lossen op de Deep Democracy manier. Conflicten zien wij als een kans om te groeien met elkaar.
Voorbeeldtraject bij een productiefabriek
De samenwerking tussen de ploegen en hun ploegleiding liep stroef. De communicatie liep niet lekker en er waren onderling veel spanningen.
Na een aantal gesprekken met de stakeholders en directie werd besloten om het gesprek met elkaar aan te gaan met behulp van Deep Democracy.
Commitment en veiligheidsregels
Alle partijen committeren zich aan de aanpak. De communicatie wordt zorgvuldig voorbereid evenals het programma van de bijeenkomsten.
Het doel is om de issues die er spelen op te lossen en (weer) op een prettige, effectieve en betekenisvolle manier samen te werken
In gesprek
Alle productieploegen gaan met hun ploegleiding in gesprek. Hier zijn 5 sessies met 30 medewerkers voor nodig.
Elke sessie start na de check in met een korte introductie over de theorie van Deep Democracy. Met een gesprek op voeten worden alle perspectieven gehoord.
In sommige groepen gaat de deur op een kiertje. In andere wagenwijd open. Elke bijeenkomst is anders. Er wordt veel gezegd en ook gezwegen. Vaak ook werd er iets gezegd wat eerder nog niet gezegd kon worden.
Tussenrapportage met de gezamenlijk thema’s en issues .
Een korte ( geanonimiseerde) notitie besproken met de begeleidingsgroep bestaande uit de stakeholders en het MT van het bedrijf. Gezamenlijk wordt de volgende stap gezet
‘The whole system in the room’. De “ grote’ dag.
In een grote hal komen 80 medewerkers bij elkaar. Elke ploeg inclusief ploegleiding is vertegenwoordigd en het management is present. De fabriek staat stil voor groot onderhoud. Ondertussen vindt er groot onderhoud plaats aan de werkrelaties in de plaatselijke sporthal. Er staan 5 Deep Democracy facilitators paraat om het proces te begeleiden. We starten met een gezamenlijke check in en een gesprek op voeten met als centrale vraag ‘Hoe kunnen we de samenwerking binnen de organisatie verbeteren?’. Er ontstaan 4 inhoudelijke thema’s die in 4 groepen worden uitgediept met een pijlengooi sessie. Na het verzamelen van de inzichten worden er voorstellen uitgewerkt. Alle voorstellen worden in de groep besproken en er worden direct besluiten over genomen.
Vervolg
Daar waar er in de eerste sessies veel spanning was om samen met elkaar in één ruimte te zijn, merkte je dat in de grote bijeenkomst al flink wat spanning was opgelost. De mensen die in het begin het meest gefrustreerd, boos of gesloten waren, waren aanwezig en hoorbaar tijdens de grote dag met een positieve bijdrage. Dat is het mooie van Deep Democracy. De inzichten die worden opgedaan tijdens de sessies werken door. Ook tussen de bijeenkomsten door. Er voltrekken zich interne processen die je niet altijd ziet aan de buitenkant, maar merkbaar zijn in de interactie. De organisatie is met 3 van de vier voorstellen zelf aan de slag gegaan. Juist door de gedragenheid van de besluiten die met elkaar zijn genomen, heeft het bedrijf zelf het eigenaarschap over het veranderingsproces genomen.
Wat leverde het op
Er is veel veranderd in de teams, er is steeds meer begrip gekomen voor elkaars positie. Tijdens de sessies was ruimte voor emoties, zoals woede, verdriet, angst, onmacht en opluchting. Dat gaf een enorme ontlading voor iedereen.
Op de ‘grote dag’ zijn er per thema gezamenlijke plannen gemaakt voor het bedrijf en op dezelfde dag zijn met de hele groep beslissingen genomen over de oplossingsrichtingen. Er is ook veel veranderd in het bedrijf als geheel. Er is een andere manier van leidinggeven ontstaan in een andere structuur.
Dit is bedacht op de ‘grote dag’ en daarna in het bedrijf uitgevoerd door de verschillende collega’s vanuit verschillende niveaus. Voor sommige thema’s bleek het voldoende om erover te praten.