We begeleiden organisaties bij het maken van gedragen plannen en visies en bij het oplossen van tegenstellingen en conflicten.
- Is er veel weerstand in de organisatie?
- Is je organisatie verdeeld of staan collega’s recht tegen over elkaar bij een thema?
- Is er onveiligheid in je organisatie?
- Welke thema’s komen telkens terug zonder dat er een stap verder in wordt gezet?
- Waar wordt er steeds maar geen besluit over genomen
- Wil je een gesprek laten begeleiden door een neutrale gespreksleider?
- Wil je alle invalshoeken van complexe vraagstukken met elkaar in kaart brengen?
- Wil je in jouw organisatie de onderlinge werkrelaties verbeteren of verstevigen?
- Wil je tot gedragen plannen komen waarin alle perspectieven worden meegenomen?
- Wil je gedoe in je organisatie oplossen?
Iedereen heeft een verhaal dat het waard is te horen. En iedereen heeft een verhaal dat het waard is te vertellen. Het starten van een dialoog kan het begin zijn om met elkaar in contact te komen. Elkaar te horen, te respecteren en van elkaar te leren.
Een dialoog kan een gesprek zijn tussen twee mensen, een groep mensen of twee of meer partijen. In zo’n gesprek komen overeenkomsten en verschillen aan het licht. Wat voor de één misschien vanzelfsprekend is, kan voor de ander mogelijk onbegrijpelijk zijn. De kwaliteit van de dialoog wordt bepaald door de spelregels die gehanteerd worden. Als we het kunnen opbrengen om met respect naar elkaar te luisteren en met elkaar te delen, dan ontstaan er mooie, duurzame verbindingen.
Als gespreksleiders bewaken we de spelregels én zorgen we voor een veilige bedding waarbinnen op een gelijkwaardige manier de dialoog gevoerd kan worden.
Deep Democracy is een zeer krachtige methode en zienswijze voor het leiden en begeleiden van wezenlijke gesprekken in organisaties. Op een manier dat iedere stem gehoord wordt en er gedragen besluiten genomen worden. Bij Deep Democracy gaat het om het kijken naar groepen vanuit de onderlinge relaties.
Onze inzet:
Als neutrale gespreksleiders vormen wij de brug om de ontstane kloof te dichten. Samen nemen we de tijd om te onderzoeken wat er nodig is om de spanning in jouw organisatie op te lossen. We werken met een gestructureerde aanpak die ruimte biedt om te zeggen wat er gezegd moet worden. We gaan in gesprek met alle betrokkenen. In alle gevallen streven we naar ‘the whole system in one room’; dat wil zeggen dat we met alle betrokkenen altijd tegelijk in gesprek gaan. Vanuit een neutrale grondhouding moedigen wij alle betrokkenen aan om zich uit te spreken.
Wij faciliteren gedragen besluiten en visies met behulp van een stappenplan voor besluitvorming waarmee je tot een 100% gedragen besluit of plan kunt komen. De hele groep wordt betrokken bij de uitkomst van het proces. Er is ruimte voor impopulaire meningen of alternatieve aanpakken.
Afhankelijk van de groepsgrootte werken we met één of meerdere gespreksleiders.
We stimuleren een gespreksklimaat waarin:
- we naar elkaar luisteren als iemand spreekt
- we bereid zijn om naar alles te luisteren, ook als het botst met je eigen opvattingen, normen en waarden, oftewel, niemand heeft het monopolie op de waarheid
- we kunnen zeggen wat we te zeggen hebben én verantwoordelijkheid nemen voor wat en hoe we het zeggen
- ieder van ons bereid is om over zichzelf en elkaar te leren
- ieder van ons zelf verantwoordelijk is om zich vrijmoedig uit te spreken én we samen verantwoordelijk zijn voor het creëren van een klimaat waarin dat kan
Wat levert het op:
Na een gedegen exercitie liggen er één of meerdere groepsvoorstellen op tafel waarover gestemd kan worden. We maken beslissingen duidelijk en concreet. We voegen actief de wijsheid van de minderheid toe aan het meerderheidsvoorstel. Zo houden we iedereen aan boord en ontstaan er rijkere en wijzere besluiten! Daarmee wordt het draagvlak van het uiteindelijke besluit een stevig fundament voor de uitvoering ervan.
Dit proces vraagt aan de voorkant soms meer tijd dan je gewend bent, maar bespaart je veel gedoe achteraf. De implementatie gaat gemakkelijker; iedereen voelt zich eigenaar van het besluit.
Organisatieverandering bij Carins (hulpverleningsorganisatie)
De vraag:
“Wie ben ik om ergens iets van te vinden? Hier werken 100 mensen die het veel beter weten.”
Tjally Otter zette de afgelopen 3 jaar Deep Democracy in bij Carins waar zij directeur is en met het voltallige MT volgden zij bij ons level 1 en 2.
Carins helpt en ondersteunt alle inwoners van de gemeente Smallingerland van 0 tot 100 jaar, die hulp of ondersteuning nodig hebben op het gebied van wonen, welzijn en meedoen, opvoeden en opgroeien en schuld en financiën. Zij ondersteunen inwoners die dat zelf niet kunnen organiseren.
In 2021 liep Carins tegen een aantal problemen aan in haar organisatie. Het belangrijkste was de wachtlijsten en de grote verschillen per gebied. Het MT wilde dialoogtafels organiseren met al haar 100 medewerkers om te komen tot een gedragen plan.
Onze inzet:
Als onafhankelijke en neutrale gespreksleiders begeleidden wij de bijeenkomsten. Alle medewerkers kregen schriftelijk een uitnodiging met een aantal voorgenomen beleidskeuzes om in gesprek te gaan wat deze keuzes betekenden voor hun werk.
In een zestal dialoogtafels in gemixte groepen werd een open gesprek gevoerd waarin de huidige knelpunten werden besproken en waarin iedereen actief mee kon doen. Met de gespreksregels van Deep Democracy creeërden wij een gespreksklimaat waarin dat kon. Er was een algemeen gevoel van urgentie om de wachtlijsten te reduceren en de werkdruk te verlagen. Er was behoefte aan duidelijkheid, structuur en duurzame keuzes. Dat geeft rust voor cliënten en voor medewerkers. Er werd veel vertrouwen naar het management uitgesproken om keuzes te maken op een zorgvuldige en integere manier.
De input van de dialoogtafels werd gebruikt om een contourenschets te maken voor de nieuwe (in)richting van Carins. In ontwerptafels werd besproken wat deze contourenschets betekende voor inwoners, medewerkers en de organisatie.
Tijdens de ontwerptafels was een brede vertegenwoordiging aanwezig vanuit de verschillende teams en functies met diverse achtergronden. Daardoor kon de contourenschets vanuit verschillende invalshoeken besproken worden.
Wij hebben een verslag gemaakt van alle bijeenkomsten waarbij wij zo dicht mogelijk bij het gesproken zijn gebleven zodat medewerkers hun input konden herkennen in het uiteindelijke implementatieplan. Voor het draagvlak van wezenlijk belang.
Uitkomst
In het traject van organisatie-ontwikkeling plukte Carins de vruchten van Deep Democracy. Door naar alle stemmen te luisteren ontstond heel veel draagvlak voor een nieuwe inrichting van de organisatie.
Hoewel Tjally Otter van zichzelf vindt dat ze altijd al naar iedereen luisterde, bracht de methode Deep Democracy haar veel: “Het vertragen. Iedereen horen, iedereen heeft een stem. Ik vind het niet erg om keuzes te maken, maar ik ben niet degene die alles weet.” “Ik vroeg Deep Democracy Noord voor de rol van gespreksleider zodat ik zelf goed kon luisteren naar alle input. We gingen in kleine groepen met álle medewerkers in gesprek over de vraag ‘Wat is onze opdracht? Hoe richten we onze organisatie in?’ Daar werd compleet verschillend over gedacht. Dat vond ik heel lastig. Uiteindelijk kwamen we bij de vraag: ‘Wat heb je nodig om mee te gaan?’. Toen bleek dat iedereen eigenlijk wel mee ging. Ze hadden helemaal niet zoveel nodig. De erkenning en het feit dat er naar hen was geluisterd maakte dat eigenlijk elk besluit wat ik nu zou gaan nemen akkoord was. Dat was één van mijn mooiste leermomenten.”
Na de dialoogtafels en ontwerptafels waren medewerkers toe aan doen en al werkende weg veranderen.
Conflictresolutie bij een productiefabriek
De vraag:
De samenwerking tussen de ploegen en hun ploegleiding liep stroef. De communicatie liep niet lekker en er waren onderling veel spanningen.
Na een aantal gesprekken met de stakeholders en directie werd besloten om het gesprek met elkaar aan te gaan met behulp van Deep Democracy.
Commitment en veiligheidsregels
Alle partijen committeren zich aan de aanpak. De communicatie werd zorgvuldig voorbereid evenals het programma van de bijeenkomsten.
Het doel was om de issues die er speelden op te lossen en (weer) op een prettige, effectieve en betekenisvolle manier samen te werken
In gesprek
Alle productieploegen gingen met hun ploegleiding in gesprek. Hier waren 5 sessies met 30 medewerkers voor nodig.
Elke sessie startte na de Check In met een korte introductie over de theorie van Deep Democracy. Met een gesprek op voeten werden alle perspectieven gehoord.
In sommige groepen ging de deur op een kiertje. In andere wagenwijd open. Elke bijeenkomst was anders. Er werd veel gezegd en ook gezwegen. Vaak werd er iets gezegd wat eerder nog niet gezegd kon worden.
Tussenrapportage met de gezamenlijk thema’s en issues .
Een korte ( geanonimiseerde) notitie bespraken we met de begeleidingsgroep bestaande uit de stakeholders en het MT van het bedrijf. Gezamenlijk werd de volgende stap gezet
‘The whole system in the room’. De “ grote’ dag.
In een grote hal kwamen 80 medewerkers bij elkaar. Elke ploeg inclusief ploegleiding was vertegenwoordigd en het management was present. De fabriek stond stil voor groot onderhoud. Ondertussen vond er groot onderhoud plaats aan de werkrelaties in de plaatselijke sporthal. Er stonden 5 Deep Democracy facilitators paraat om het proces te begeleiden. We startten met een gezamenlijke Check In en een Gesprek op Voeten met als centrale vraag ‘Hoe kunnen we de samenwerking binnen de organisatie verbeteren?’. Er ontstonden 4 inhoudelijke thema’s die in 4 groepen werden uitgediept met een ‘pijlengooi’ sessie. Na het verzamelen van de inzichten werden er voorstellen uitgewerkt. Alle voorstellen werden in de groep besproken en er werd direct een besluit over genomen.
Vervolg
Daar waar er in de eerste sessies veel spanning was om samen met elkaar in één ruimte te zijn, merkte je dat in de grote bijeenkomst al flink wat spanning was opgelost. De mensen die in het begin het meest gefrustreerd, boos of gesloten waren, waren aanwezig en hoorbaar tijdens de grote dag met een positieve bijdrage. Dat is het mooie van Deep Democracy. De inzichten die worden opgedaan tijdens de sessies werken door. Ook tussen de bijeenkomsten door. Er voltrekken zich interne processen die je niet altijd ziet aan de buitenkant, maar merkbaar zijn in de interactie. De organisatie is met 3 van de vier voorstellen zelf aan de slag gegaan. Juist door de gedragenheid van de besluiten die met elkaar zijn genomen, heeft het bedrijf zelf het eigenaarschap over het veranderingsproces genomen.
Wat leverde het op
Er is veel veranderd in de teams, er is steeds meer begrip gekomen voor elkaars positie. Tijdens de sessies was ruimte voor emoties, zoals woede, verdriet, angst, onmacht en opluchting. Dat gaf een enorme ontlading voor iedereen.
Op de ‘grote dag’ zijn er per thema gezamenlijke plannen gemaakt voor het bedrijf en op dezelfde dag zijn met de hele groep beslissingen genomen over de oplossingsrichtingen. Er is ook veel veranderd in het bedrijf als geheel. Er is een andere manier van leidinggeven ontstaan in een andere structuur.
Dit is bedacht op de ‘grote dag’ en daarna in het bedrijf uitgevoerd door de verschillende collega’s vanuit verschillende niveaus. Voor sommige thema’s bleek het voldoende om erover te praten.
